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视觉中国
文｜峰瑞资本李丰
本文想与你一起探讨小米与三只松鼠的模式，以及中国的制造业。
这两年，围绕小米和三只松鼠的一个共同话题是，小米、三只松鼠为什么不自建生产制造工厂？在很长一段时间里，「自建工厂」被视作一枚盾牌，它和「质量保证」划着等号。
回顾消费零售在中国这30年的变迁，我发现一些有趣的事实，希望能和你交流探讨。进入正题前，我先抛4个问题：
中国的家电行业，依次出现了长虹→国美、苏宁→京东→小米，为什么是这个次序？它们诞生的年代分别是什么景象，它们是怎么崛起的？对家电行业来说，为什么「京东」这种渠道模式之后，是「小米」这类品牌模式?坚果零食行业，依次出现了洽洽→来伊份、良品铺子→三只松鼠，为什么是这个次序？它们出现的年代长什么样？如果拿家电行业类比，为什么坚果零食行业，没有出现纯粹的渠道模式「京东」，直接跳到了品牌模式「小米」？以及，为什么说感谢中国的制造业？希望文章能带来新的思考角度，欢迎在文末分享你的看法。
01
一个企业能成功，永远是时代在创造机会。在任何一个时间点，供需关系都是带来商业模式创新机会的宏观因素之一。
我们所熟悉的任何行业都会顺次经历「供不应求」、「供求平衡」、「供过于求」这三个阶段。而且，当一个行业到「供过于求」状态的时候，通常它就开始孕育下一个阶段的「供不应求」。供给与需求的天平，在绝大多数时候都是不平衡的。
在供需关系里，通常存在两种情况：需求总是领先于供给；优质供给总是稀缺的。作为结果，我们能看到，在供给与需求的差最大的时候，往往产生出了最大的创业机会。
过去30年消费零售行业的发展，可以描述为：城镇化和居民收入的增长，创造出了新的零售和消费需求；上一波零售和消费行业的玩家，没有做好准备来承接这种需求，于是创造出了需求和供给之间的缺口；这道缺口，可以由新的玩家借助新的渠道、新的流量、新的商业模式来满足；同时，中国制造业本身发展出的供应链能力，可以在制造端，去配合新的玩家满足这种需求缺口。
02
以家电行业为例。过去三十年，家电行业在中国的发展，已经走完了一个完整的「供不应求」→「供求平衡」→「供过于求」→新的「供不应求」的循环。在这个过程中，依次出现了长虹→国美、苏宁→京东→小米。
年代，我还在上小学的时候，中国的家电产品极为匮乏，进口家电就更为紧俏。即便是国产的，在当时也需要凭票购买，而且是有配额的。那显然是个供不应求的年代，家电并不是家家户户都能轻易拥有的，它变成了衡量一个家庭经济水平和生活质量的重要甚至唯一指标。
年代，工业开始发展，伴随着收入的增长，消费者的需求也开始增长，然而商业地产还没有大规模普及，商品依然供不应求，消费者也没有太多品牌选择经验。这个阶段冒头的家电品牌，都是生产企业变成品牌。
既然稀缺，那么只要能做出来，就能卖；谁最能生产，谁就最厉害。海尔、美的、长虹，是彼时的电器生产大户，可谓当时的网红家电品牌。
面对着庞大的家电消费市场，家电业的产能也以前所未有的速度增长，家电品牌快速增加，到年达到一个峰值，那年仅空调业注册的品牌就有多个。行业竞争的加剧，让市场走到了供求趋近平衡，甚至慢慢供过于求的阶段。我们进入了买方市场。这从两千年前后家电行业残酷的、如火如荼的价格战，就得以窥见。
在这个阶段，开始掌控话语权的公司，变成了那些能更好地触达消费者，并能让消费者享受更多实惠的公司。
所以，大概从两千年开始的那10年中，中国家电领域最牛气的公司，是苏宁和国美这类家电渠道大鳄。在「苏美争霸」的年代，各种家电产品充满卖场，促销活动五花八门，销售员们热情解说。卖场成为小家电品牌们最重要的销售渠道，年，国美、苏宁营收分别为亿和亿。
为了争夺用户，苏宁和国美以连锁经营的形式在核心城市抢占地盘，大举开店。在有些核心地段，消费者步行米之内就能货比两家。为苏宁国美的线下路线铺路的是，伴随着城镇化的进行，始于年的商品房改革在运行了几年后，住宅地产和商业地产都开始下沉，从一线城市到二线城市，到三四线城市，再到县城。
住房商品化是电器消费的重要推手，家电发展成为一个刚需的大品类。这不难理解，家电是商品房装修必备。地产商业化，则给国美苏宁这类线下连锁品牌提供了大量的可租售面积。直白地说，谁能开连锁店，商业地产就让谁进，就给谁好的房租价格。
中国房地产的黄金时代长达20年，中国家电产业的增长势头也延续了20年。年中国家电销售金额为亿元，10年后的年销售金额几乎翻番，达到亿元。年到年，谈到家电消费的发展，苏宁、国美功不可没，京东也贡献卓越。
京东是从3C（家电、数码通讯、电脑）切入的，做的是标品电商，早期相当于国美苏宁的线上化。家电网购模式之所以成立，一方面是因为，互联网的快速普及，使得用户的供求信息能够数据化，京东这类更高效、对用户更友好的商业模式有了发展空间，另一方面，经过了国美、苏宁的教育，用户都知道电器有什么功能，应该怎么选，电器变成了标品。
电器变成标品后，怎么挑就不是最重要的事情，比拼的是谁价格更低，服务更好，比如帮你送到家，帮你安装好，甚至还能退换货。
这就是京东的优势。它把家电卖场从线下挪到了线上，给消费者提供了更大的便利，更多的选择，更实惠的价格，更高的交易效率。显然，京东对用户越来越好，是因为在家电行业的供求关系中，我们已经从凭票购买的阶段，发展到要求着消费者来买了。
家电行业发展到了供过于求的阶段之后，又开启了一个新的供求平衡的循环。从苹果手机一货难求，甚至需要排长队才能买到，到小米手机初期一度卖断货，再到近几年华为某些高端系列的产品开始抢手……这些发生在我们生活中的例子，都可以佐证消费电子行业又回到了用户需求升级，呼唤产品创新，好产品供不应求的阶段。
小米是这个阶段的典型代表，它把触角从手机伸到了电视、电饭煲、空气净化器、空调、洗衣机、LED灯、电动车、扫地机器人等家电领域，分割了传统家电企业的一部分市场。年4月，小米品牌智能电视登上了智能电视网络零售榜首，市场份额约18%。同年6月，小米还宣布成立大家电事业部。
那么，问题来了。同样是品牌，小米和第一拨出来的电器品牌长虹相比，有什么不同？
你可以说，小米能从家电行业百家争鸣的市场格局里杀出来，是因为小米的产品采取差异化竞争策略：强调性价比，有设计感，智能化，重视用户体验，这些与用户消费需求的升级不谋而合。的确，现在的年轻人和成熟消费者对家电有自己的要求和标准，对品质与品牌有自己的见解和看法。
除此之外，我想强调的是两者另一个典型的区别：长虹是生产企业，小米却没有工厂，基本都是OEM(代工)和ODM(原始设计制造商)。
为什么小米不需要自己建厂了？因为中国早已是家电制造大国，现有的供应链完全能够满足个性化、柔性设计的需求。早在年，中国生产的空调、冰箱、电饭煲、微波炉、吸尘器和电动剃须刀这6种家电产品的国际市场份额就已居全球首位。
直白地说，当下中国的家电供应端既够好又够用，小米完全没必要自己建厂，它放大自己的优势，包括产品设计、IOT、渠道等能力，和后端的供应商密切合作，就可以在广阔的家电市场里占据一席之地了。真的要感谢中国的制造业。
03
中国的坚果零食行业也类似，过去30年经历了买不到零食，到能买到就不错，到想挑好零食，然后再到知道怎么挑好零食，又回到什么是好零食，即需求升级，品质零食供不应求的阶段。
在这个过程里，中国依次出现了洽洽→来伊份、百草味、良品铺子→三只松鼠等代表品牌。
为什么是这个顺序，它们诞生的年代分别长什么样？
在80后的记忆里，年代的零食乏善可陈：饼干、方便面、山楂制成的卷状果干果丹皮、和无花果没有半毛钱关系、由萝卜丝制成的无花果干、只有零星芒果肉的酱制芒果核，炒货品类则以磕起来脏手的炒瓜子为主……卖零食的地方，主要是超市和小卖部，专营店是很少见的。
年，洽洽改炒为煮，率先推出了口感更入味的煮瓜子，并通过黄底红字的牛皮纸包装、附送精心设计的卡片等较为新颖的营销手段，在消费者心中快速建立起差异化认知。
洽洽瓜子是合肥华泰集团旗下著名的零食品牌，创始人陈先保在进入炒货市场前，成功办了冷饮食品厂。所以说，洽洽瓜子是道地的厂牌做了产品创新。
来伊份、百草味分别成立于年、年。那是零食开始成长的阶段，品牌开始变多，但我们依然还在解决吃饱穿暖相关的问题，零食还没有发展成刚需。来伊份、百草味之所以能从线下崛起，一个重要原因是，恰逢商业地产和房地产的第一次下沉，为零售业提供了足够多可供出租的底商，新渠道需要品牌来吸引流量，线下连锁品牌迎来了发展机遇。这点和国美、苏宁类似。
截至年，百草味已拥有上千家线下门店。截至年，来伊份拥有家直营店。同样地，成立于年的良品铺子，也是从实体店起家，据公开报道，目前线下已有2家门店，线下销售占到6成。
拿电器行业做对比，洽洽从模式上对应了「长虹」，是在产品稀缺供不应求的时代，生产企业创造了新的产品变成品牌；创立之初的来伊份、百草味和良品铺子则很像「国美和苏宁」，是线下零食连锁经营模式的代表，给用户提供便利的选择与购买渠道。
两千年以后，伴随着电脑的普及和互联网对零售的影响，电商开始变成典型的零售渠道，这里面有诞生新品牌的机会。具体到零食行业，成立于年的三只松鼠抓住了天猫的流量红利，坚持做产品创新，不久前在深交所创业板上市。
有意思的是，还是拿家电和零食行业做对比，虽然同样是从线上起家，但三只松鼠没有像京东一样变成纯线上渠道品牌，而是更像带有互联网属性的品类品牌小米。这是为什么?
这与家电和零食的品类特性和发展速度不无关系。
家电是生活必需品，在第一次住宅商品化的时候，就变成了一个大品类，且是标品。换句话说，它在成为垂直大品类之后，才遇到互联网，它的体量大到可以撑起一个线上渠道。从结果看也确实如此，京东靠它完成了起步。
零食则不同。首先，中国的零食散、广、多，不是标品。其次，零食慢慢成为一个大品类发生在年前后。那一年，中国人均GDP达到美元，国人的消费性质也发生了改变：消费不再围绕着生活必需品，需求在一轮一轮升级。具体到吃，主食的消费份额开始下降，三餐以外的零食、保健食品等的份额开始提升。即便是吃零食，我们也不再满足于坚果炒货了，肉干卤味、饼干糕点也都是吃货们的心头好。
过去4年，我们见证零食慢慢成为近乎刚需的大品类，它变得日常化、娱乐化。在这个过程中，零食开始变得略供过于求，用户对于同质化的零食也开始疲劳。三只松鼠做了很多产品创新，以满足用户零食消费的升级。比如，「每日坚果」产品采用干湿分离包装设计，确保最好的口感；让用户感观和心理都得到满足的「巨型零食」大礼包；独创了瓶装坚果「小瓶果」，为零食赋予不同的消费场景，等等。
在零食成长为一个大品类的过程中，互联网也是重要的推力。基于阿里巴巴的销售数据，第一财经商业数据中心(CBNData)发布的年《中国线上零食消费趋势报告》显示，线上食品行业销售趋势和线上食品行业人均消费水平从到年持续保持两位数增长；零食在线上食品品类销售占比分布中占比最大，是、年线上食品的第一大支柱品类；从到年线上零食销售五年间保持持续增长。
当一个品类变成大品类和遇到互联网这两件事同时发生，这个品类中长出来的品牌，就具有互联网品牌的属性：既是品牌，也是渠道。三只松鼠如此，名创优品和小米有品也一样。
那么，接下来，零食行业会往哪个阶段发展？在我看来，既然零食已经是接近刚需的大品类，且凑巧赶到了线上线下融合的新零售时代。接下来，零食行业会出现新「苏宁」，即新型的品牌专门店。
这个结论不只适用于零食，它适用于很多满足吃饱穿暖基本需求以外的新品类。中国现在不仅是世界工厂，还是世界市场。当前台的需求变得大众化，也就是品类变得足够大，以及当后台的供应链变得成熟，只要品牌能够整合制造端，就可能成为新的品类品牌，并出现新的品类品牌和品牌专门店。未来，在中国，这样的品类品牌专门店会有很多。
然而，当下的线下环境和苏宁、国美、来伊份、良品铺子时期已然不同。彼时，房地产商业化在各线城市第一次启动，产生了大量的可租售面积，线下连锁品牌享受到了相对低廉的房租，中长期租约也使得它们没有被租金普遍上涨而影响。现在一二三四线城市的商业房地产都经历了至少一轮涨价，零售项目去到线下的时候，已经没有房地产红利了，它们需要有足够高的效率。
04
刚才提到，三只松鼠没有像靠网购家电起家的「京东」一样成为渠道品牌，而是更像坚果零食界的「小米」。它们到底有哪些相似之处？
小米和三只松鼠都是从线上起步，都享受到了一拨流量红利，最后变成了所在品类的代表品牌。它们都进行过产品扩张：小米是从卖手机到卖各种电器，三只松鼠则是从卖坚果到卖各种零食。它们也都顺应零售环境的变化，从纯互联网发展为做零售的全渠道。
此外，和小米一样，三只松鼠目前没有自己的生产制造工厂。如果我们撇开「自建工厂=质量保证」这种固有思维，理性地思考，不难得出三只松鼠确实不需要自建零食生产工厂的结论。
简单来讲，作为世界工厂，我们有全世界最好、最多、最全的供给。中国食品工业的加工能力很强，不仅供给中国，还供给全世界。据商务部流通产业促进中心统计，年到年，中国零食行业出口的增长态势很平稳，5年间增长了15.12%。年，零食行业出口交货值为.67亿元。
是的，食品生产端已经完全够用甚至过剩，我们缺的不是重新做一遍供给和生产，真正稀缺的，是把用户需求和优质供给连起来，变成新的产品。这也是过去两年三只松鼠下功夫的地方——做用户洞察，做产品创新。
此外，不同于国外，饼干一个品类就能占到零食市场约30%的份额。在中国，因为各个区域和历史文化渊源不同，我们消费的零食非常多元。
薯条、开心果、泡面、蛋糕、话梅、鸭脖子（没错，我们已经吃出了3家鸭脖子上市公司），想到零食，我们头脑里蹦出来的东西可能完全不一样。
即便对于同一种零食，同一种口味，我们也有不同的理解。比如牛肉，它以风干牛肉、卤牛肉、肉脯等多种形态出现。比如，辣味，它可以细分为香辣、酸辣、麻辣、甜辣，即便是同一种辣味，辣度还有层次之分，咪咪辣、微辣、中辣、特辣、变态辣……
换句话说，我们已经没法给零食下一个确切的定义了。它意味着，在需求端已经不存在什么垄断性的单品，或者说在休闲零食的细分品类中，没有绝对的赢家。因此，做休闲零食品牌，拼的不再是单品效率，而是系统效率最高，以让用户可以一站式购齐。
从这个角度，你也能理解为什么三只松鼠不自建零食生产工厂相对更合理。一家工厂能加工多少品类和变动性的产品？
自建一家工厂，多加一个产能，并不能影响和改变整个供给端的情况，也没有什么优势可言。我们与一些全球知名的外资食品品牌的负责人交流，他们也坦言，过半的产能并非来自自有工厂，也不需要所有的产能都通过自有工厂实现。
回归本质，相比自建工厂，当下消费零售领域最缺的是产品创新和研发能力，并带动后端的供应链一起升级。至于食品安全问题，我想这是流程控制的问题。
我和章燎原探讨过这个话题。他补充说，品牌方只有规模足够大，和供应链合作时，才有谈判和议价能力。当品牌方很小时，工厂可以很傲娇，「我生产的东西，你爱卖不卖。」
现在，规模接近亿的三只松鼠，依托可观的规模和对用户需求的洞察，已经撬动了大量中国的优质食品制造产能。它和生产端密切合作，以数字化推动食品产业升级、进步，使其更适应当下和未来的零售业态。
说到当供应端已经富余，无需自建工厂，只需把控供应链，有没有好的例子呢？科技巨头苹果一直是典范。苹果在全球拥有多家零部件供应商，其中大约一半都在世界工厂中国生产。真的要感谢中国的制造业，它庞大、完善、高效。
举一个苹果掌控供应链的例子。中国有家公司叫瑞声科技(HK：0)，它给苹果做声学元器件，有几条生产线专门供应苹果。
为了掌控这条关键供应链，苹果提供了所有的控制软件、电脑、ERP系统。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有二十来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。
不过，零食产品的技术含量不同于苹果手机这类硬科技产品，前者的创新容易被复制。当市面上的玩家都变得一个样，即便是最初那个创新者，也需要再往前迭代一次。
产业兴衰，潮起潮落。何止零食行业，在消费零售领域的任何细分行业里创业，都要求创业团队能感知变化、顺应变化、不停迭代。原因很简单。每隔两三年，任何一个零售领域的供需关系都会变一次：左手是需求的变化，右手是生产供应和渠道的变化。更残酷的是，现在左右手的变化都在加速。最终能崭露头角并赢得竞争的，是能抓住变化，把综合效率做到最高的人。
不过话说回来，我们早已是世界工厂，现在又成长为仅次于美国的世界第二大市场，这是难得的消费创业机遇。
本篇总结
1、伟大的企业都是时代的。
2、当前台的需求变得大众化，也就是品类变得足够大，与此同时后台的供应链变得成熟，只要品牌能够整合制造端，就可能成为新的品类品牌。
3、中国拥有难以想象的制造业，全球接近70%的主要消费品的产能都在中国。我们缺的不是重新做一遍供给和生产，而是把用户需求和优质供给连起来，变成新的产品。
4、过去十年，各线城市的地产价格都涨了至少一轮。今天的新零售项目去到线下，要有更高的效率，因为地产红利没有了。
