白癜风品牌医院 https://jbk.39.net/yiyuanfengcai/zn_bjzkbdfyy/你们别被骗了：绝味才不是靠鸭脖赚钱的！
周黑鸭半年亏损万，家连锁门店宣布倒闭，不得不含泪让出自己“鸭卤一哥”的宝座。而反观它的老对手绝味鸭脖，在今天已经成了中国最大的休闲卤味品牌，全国开出0多家门店，是煌上煌和周黑鸭的三五倍。它的中央工厂不但遍布全国，而且还开到了新加坡、加拿大和日本。
所以你以为单靠卖鸭脖，绝味凭啥能揽下这“第一鸭哥”的头衔呢？
首先我们回看下绝味和周黑鸭这对怨种兄弟，会发现这两家在保鲜手段上出现了一个有意思的路线分叉：
周黑鸭坚持做直营，从年开始，为自己的鸭脖子产品选择了“锁鲜装”这种技术。锁鲜装什么意思？就是往密封的包装盒里充氮气来给食物保鲜，里面的食物可以保鲜5到7天。周黑鸭就选用了这种保鲜技术之后，用湖北和河北两个中央工厂来给全国的门店发货就可以了。
而绝味选择的路径是，在全国各地都建工厂，同时也建中短途的冷链配送系统，用生产和配送速度来给食品保鲜。绝味送到加盟店里的鸭脖子不是一盒一盒封好的，而是散装的，看着更新鲜，顾客可以称斤买。
这两条路跑了几年，区别就出来了：
首先，周黑鸭的“锁鲜装”虽然更高级，但并没有能甩开对手。因为这种锁鲜技术虽然更高级，但在终端，顾客们面对一根4天前在湖北生产的锁鲜装鸭脖子，和另一根当天出锅当天开卖的普通包装鸭脖子，谁更有吸引力还真说不准。
其次，绝味既然要给全国各地的门店都做日配到店，那就得到处建生产基地。这些年下来，绝味在全国建了21个生产基地，来给各自方圆公里的门店实现24小时供货，这基本就把整个中国除了台湾之外的地区都覆盖到了。
生产基地一建，又会倒逼着绝味扩张门店，来摊薄生产基地的成本。到了年，绝味靠加盟突破1万家店的时候，周黑鸭的门店还只有多家。在规模效应的影响下，绝味年的营业利润率是鸭卤三巨头里面最高的，它单吨产品的成本也只有周黑鸭的70%。
这些数字太能说明问题了。所以到了年，周黑鸭也不再坚持自营了，也开放了特许经营模式，并且也开始在全国扩建工厂，来支撑自己的扩张。
而这个时候的绝味，兴趣点就已经不再扩张了，而是从追求规模转向追求利润。
绝味这些年扩张出来的全国21个生产基地和配套的生鲜冷链，走的是以销定产、日配到店，这种生产和配送方式，确实可以满足前端门店的新鲜供货需求了，但在扩产的初期，前端这些只卖鸭脖子的门店却不能让后端的生产基地们满足。
但要是这条街上的锅盔、西饼、棒棒鸡和火锅店，甚至新冒头的网红品牌王小卤们，也都愿意用绝味的供应链来支撑，那问题不就解决了吗？
因为在卤味家族里的，绝味能跟它们共享的资源很多，不只有供应链，原材料和香辛料的采购也可以一起办。
所以这整个过程下来，绝味的供应链体系不但能跑满，而且自己就有正收益了。
更重要的是，绝味开始意识到，自己的能力还可以用来给特色食品和轻餐饮赋能，当它们的加速器。
怎么赋能法呢？先是共享产业链里的采购、生产、仓储、配送，这就不用说了。此外，怎么做线上线下的整合，怎么做数字化改造，怎么挖人，怎么资本化，绝味都算过来人，这些经验也都会派团队去教被投企业。
像廖记棒棒鸡这个品牌以前主要是在商场里面开店，成本挺高的，绝味入股之后，就建议廖记在商超里缩减规模，租一个卤味档口就行了，同时再把自己的加盟商资源借给它，帮它在社区里面开小店。这么一调廖记就优化了成本。
绝味基本每投一个企业，都要帮对方建一个内部的商学院，像和府的和府大学，幸福西饼的幸福学院，廖记的廖记管理学院，这都是绝味给帮着搭建的，用来帮这些餐饮小辈们培养高端人才。
所以你明白了吧？周黑鸭之所以失败，是败在它对加盟商缺乏管理赋能的能力，而绝味之所以成功是它很早就开始布局自己的产业链，也就是阿里巴巴曾经预言的，未来十年的黄金风口：S2B2C模式。
绝味把自己打造成S端的产业大平台，不断整合供应链，赋能B端用户，疯狂扩张开店。其实除了绝味，像海澜之家、名创优品、百果园、等等，都是靠S2B2C模式，在市场杀出一片血路，实现弯道超车，成为行业龙头企业。
