冯卫东一个极致理性派的创投经格隆汇 [复制链接]

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勾股数据编者按：在国内广阔的消费市场上，十几亿消费者共同历经着不同层次的消费升级，新兴的零售业态依次崛起。也许你吃过很多盒周黑鸭，喝过很多杯奈雪の茶，败过很多次小红书，逛过很多次蘑菇街，但你大概想不到，这些明星企业的发展，都有同一个助推者——只做消费领域的天图投资。然而有趣的是，对于共享单车等热钱争抢的领域，天图投资却坚决不碰，似乎又甘坐冷板凳。天图投资是怎样做出投资决策的？哪些判断让它避开了共享经济这样的投资“天坑”？它如何判断行业，又如何避免人性弱点带来的判断失误？格隆汇专访天图资本CEO冯卫东，一一为你解答。在写字楼的电梯里，我们碰巧遇到了冯卫东，他刚从外面赶回来，一脸薄汗，神采奕奕。有趣的是，他右手还扶着一辆平衡车，你很难想象这样一位投资大咖，会选择平衡车这么潮的代步工具，而且还是单轮的。这也让我们有点理解，为什么天图投资能投出奈雪の茶、小红书这样的消费品企业——即使年届而立，掌门人对新潮消费品仍然不缺乏敏感度。在市场一片哀嚎的资本寒冬里，天图投资依然在本年度完成了新增80亿的募资额，称得上是逆势扩张了。从私人投资到机构化，再到只专注消费领域的专业化投资，冯卫东全程跟随和推动了天图投资的专业化成长。因为早年理科背景的结构化思维训练，他从定位理论发展而来的“企业/品牌战略二分法”、“强/弱势品类”和“品类三界”，成为天图投资屡屡投出明星企业的理论武器。冯卫东很早就对共享经济做过判断，对股权投资，他认为不能光看企业的效率，还要看社会效率，对项目风控体系，他用“法定反对派”对抗人情压力，对经济形势，他有“冰冻三尺非一日之寒”的感知和体悟。以下是格隆汇对冯卫东的专访摘录。Q1你能跟我们谈谈个人的职业经历吗？冯卫东：我是理工科出身，本科学的微生物，一开始在一家化工企业，工作了五年之后，在年去了清华经管学院读MBA。第一次接触互联网和风投是在清华的一个创业大赛上，我的小组拿了冠*，当时做的项目是“网贝”（网络贝壳），类似于电子货币，但那时候还想不到比特币这样的机制。网贝项目被风投看中，拿到了一点投资，但很快中国互联网第一次泡沫就破灭了，我也转行去做管理咨询。做管理咨询觉得只在卖脑力，没有杠杆，说到底还是个“脑力民工”，所以说知识要通过资本杠杆放大，做咨询的人应该与资本结合。年天图投资成立，我从它成立的第一天就加入了。Q2在你的投资生涯中，主要经历了哪些阶段或者说有哪些转折点？冯卫东：天图投资起初是一家私人投资公司，在年之前一直都没有对外融资，主要投股东的钱，当时还挺有新手的运气，入行时机也比较好，年股权投资还是个冷门，一、二级市场的流动性溢价还很大。第二个阶段是机构化投资阶段，年我们开始面向市场募集资金，从纯粹的私人投资公司变成了理财机构。那一期募资我们叫“第三期”，但其实前两期都是内部的钱。后来，创业板带来了全民PE的泡沫，上万家PE机构涌进来抬高了一级市场估值，只要有一点利润的Pre-IPO企业都很抢手，一家被投企业上市只能挣一到两倍。所以我们试着往更早期投资，离开红海，但是越早期的投资越专业，要看懂早期企业，就要有足够的积累，要逐步积累，那就不可能什么都看。所以年下半年，我们做出了可能是天图投资历史上最重要的一个战略决定，就是聚焦消费，进入了专业化投资的阶段。之后，我们确实做到了非消费类的全都不看，开始专注研究消费品企业和品牌经营的发展规律，也在领域里有了一些独立的见解，我自己发表的很多专业文章也都是关于品牌定位的。Q3当时是出于什么考虑，选择专注在了消费品领域这一块？冯卫东：一方面从外部来看，消费行业比较抗风险。在美股，以10年为周期，就是科技股胜出，但以20年以上的周期来看，消费股就会胜出。投资消费领域，总体失败率比起其他行业要低，我们投资的消费类企业死亡率不超过10%，但投资早期的非消费类企业死亡率在50%左右。另一方面与我们的能力有关，天图投资有高科技背景的人很少，大都是来自证券、金融、咨询行业，但技术就隔行如隔山，不懂的话很难有效决策。第三方面是因为看好在中国做消费的得天独厚，有巨大的人口基数在，所以很多消费品类在中国做到第一就是世界第一了。有些高科技企业可以跨文化去做，但很多消费类企业是不能跨文化的。中国人觉得大块的肉没有鸭脖子啃起来好吃，欧美人则会拿这些边角余料做饲料。Q4你认为为自己的定位理论相对特劳特的那个版本，有哪些更先进的发展？冯卫东：一方面可能是对战略认识的突破，明确地划分了企业战略和品牌战略两个层面。企业战略用来发现新机会，品牌战略用来捕捉机会，一个品牌对应一个机会，要捕捉多个机会就该设立多个品牌。很多企业不知道这一点，他用一个品牌去捕捉很多机会的时候，就让品牌定位变得模糊。另一方面，是对品类概念的深挖，特劳特最早对品类的概念是一笔带过的，后来里斯先生专门写了一本《品牌的起源》对品类的概念做了深挖，但是挖得还不够。做投资，选择品类至关重要，过去说基于行业，但其实基于品牌、基于品类的，你可以培育一个空调品牌，一个洗衣机品牌，一个冰箱品牌，但你很难抽象地去培育一个家电品牌。Q5我们应该怎么去判断一个品牌的投资价值？冯卫东：品类天生是不平等的，有的品类投资价值大，有的品类投资价值小，有的品类品牌效应很强，有的品类品牌效应就很弱。品牌效应比较弱势的品类，要打造品牌，就只能换一个角度，比如不做产品品类，转为做渠道品类。这是我们提出的品类三界——产品品类、渠道品类和导购品类。打个比方，水果就是一个由众多产品品类构成的抽象品类，水果店就是具体的渠道品类，单个水果品类的品牌效应相对较弱，消费者不太在意它的品牌，只有少数重要的水果人们才会买都乐、新奇士或者佳沛等品牌。如果怕买的不放心，多数人就直接选择渠道品牌，去沃尔玛、百果园买。所以打造品牌要基于强势品类，如果抽象产品品类中大多数是弱势品类，那渠道品牌就会很强。做水果种植的多数企业看起来是消费品领域的，但和低端制造业没有区别，没有定价权，品牌在百果园那里。弱势品类也可以退一步，做成一个2B的供应商品牌，富士康做代工也能做出品牌，一个强大的代工品牌也有很强的定价权。如果手机行业没有富士康这样的企业，小米、OV、苹果就不可能高速发展，这就是专业化分工的结果。关于战略二分法、强/弱势品类和品类三界，在我的音频课程《升级定位24讲》里有比较全面的阐述。这把经济学的一些研究成果跟定位理论打通了，也给了定位理论一个更坚实的基础，对学界也有启发。Q6天图投资在决定要不要投资一家企业的时候，整体会怎样做出判断？冯卫东：我们会分成品类分析、品牌分析、团队分析三个维度。从品类分析上，你可以看到未来企业成长的天花板。有的品类天生容易成为红海，有的品类就容易强者恒强。不同品类大小也不一样，一家小银行随随便便就可以到几百亿市值，卖鸭脖子的要做到几百亿市值就很不容易。还有的品类虽然很大，但是已经有巨头挡在了必经之路上，那就很难有机会。到了品牌分析，就要看企业的差异化定位和所处的竞争地位。消费品看起来是红海，但每个品类里的品牌，只要做到第一第二，利润率就会很高，做不到第一第二，就算赚钱也不长久。团队分析其实就是看创始人了，我们会近距离考察核心高管组织分工、人员磨合。技术变化快的品类，创始人就不能太草根；但如果是祖传的风味食品，草根一些，只要能做好产品也是可行的。最后还要落实到期望回报上，C轮一般期望成功后有5倍左右回报，B轮就要到10倍，到A轮可能就更高了，从过去的投资来看，基本上要期望成功后有20倍到40倍的回报率，才能充分覆盖失败项目的成本。Q7在你16年的投资经历当中，有没有哪些企业是比较遗憾错过了的？冯卫东：投错的遗憾更多吧，错过的遗憾比较少。看过后没投但后来表现很好的项目，说明自己当时并没有准备好。比如我们接触过“拼好货”，做的是水果拼团业务，跟百果园比起来，市场定位、收入规模、项目成熟度都要弱很多，因此我们选择了百果园。百果园后来的发展非常成功，但后来“拼好货”转型“拼多多”，做成了“